Un anno di Kanban (Parte 2)

Cambiare è difficile. Cambiare è costoso. Cambiare spaventa. Non si cambia per il gusto di farlo, deve esserci una motivazione forte e noi l’abbiamo avuta: eravamo stanchi. Stanchi di non essere sempre noi quelli che non capiscono, stanchi di regalare le nostre giornate di lavoro alla “Specrte” di turno, stanchi di doverci scusare per ritardi, incongruenze, errori, confusione.

Non ne abbiamo mai fatto una questione di principio, ma di numeri. Sono i dati inconfutabili che hanno attirato la nostra attenzione, numeri perfettamente misurabili derivati da ogni momento delle nostre attività, dal web markerting all’utilizzo di strumenti digitali. Prestare attenzione ai numeri fa parte della nostra natura. Ma cosa ci hanno risposto le cifre? Che implementare un progetto digitale non solo è complesso, ma comporta dei rischi. Tanti rischi. Ma facciamo un passo indietro, e cerchiamo di esaminare una galassia di numeri da un’ottica  più amplia.

Gli analisti di McKinsey & Company – che di numeri ne sanno qualcosa – hanno evidenziato come il17% dei progetti IT su larga scala è così fallimentare da mettere a rischio l’esistenza stessa delle ditte di software. In media i progetti di grandi dimensioni sono fuori budget de 45%, il 7% oltre la deadline, restituiscono il 56% in meno del valore atteso.

Gli analisti di Geneca hanno scoperto che il 75% delle parti coinvolte in un progetto software non ha fiducia nella riuscita del progetto una volta realizzato. Il 78% ritiene addirittura che il loro business non sia allineato con le sue premesse.

PMG New Zeland ha condotto un sondaggio su 100 aziende software di varia tipologia ricavando i seguenti dati: il 70% delle organizzazioni prese in esame aveva avuto a che fare con almeno un progetto fallito nell’arco di 12 mesi. Inoltre il 50% del campione ha indicato che i progetti portati a compimento fallivano nel raggiungere l’obiettivo prefissato.

Perfino IBM  ha ricavato da un sondaggio rivolto a 1.500 dirigenti che solo il 40% dei progetti in cui erano stati coinvolti aveva rispettato la pianificazione, il budget e le aspettative di qualità. Il dato confortante? Chi era ben organizzato aveva ottenuto 10 volte più successo di chi lo era in modo disfunzionale. Sottostimare la complessità di un lavoro è la causa primaria del fallimento del 35% dei progetti.

Ma chi si nasconde dietro organizzazione e riuscita di un progetto? Le persone.

Se state leggendo questo articolo e siete estranei ai processi produttivi che si muovono dietro al “mondo digitale”, potreste trovare questi dati veramente assurdi. Le esperienze di acquisto di tutti i giorni non nascondono insidie così complesse: un cellulare semplicemente funziona (quasi sempre), un estrattore di succo pure e persino una tenaglia laser per grigliate di Guerre Stellari può dire la sua (giuro che esistono, le trovate perfino su Amazon).

Ma se un giorno vi trovaste per caso a seguire da vicino lo sviluppo di un progetto e-, ad un certo punto vi capiterà di vedere la strada verso il successo subire una rapida impennata verso salite più ardue del Versante  “Kaiser” del Monte Zoncolan al Giro d’Italia. Tra una sincronizzazione dati che non sincronizza i dati e un gestionale di lavoro che non riesce a gestire il lavoro, allo scadere della quarta settimana di lavoro i tuoi sogni di successo iniziano a fare strada al desiderio di sequestrare un familiare a caso dello sviluppatore di turno e rilasciarlo esclusivamente al completamento del compito assegnato. Avete mai provato a chiedere ad uno sviluppatore la data di consegna di un lavoro? Provate con i Segreti di Fatima e avrete una risposta meno nebulosa.

È un’incredibile leggerezza pensare che l’informatica sia una scienza esatta. Preparatevi a vivere i tempi di sviluppo di un progetto con  aspettative più lunghe dei famigerati inverni di Games of Thrones. Cosa complica così tanto un progetto?

  1. dimensione e macro caratteristiche, queste sconsciute;
  2. assenza di una pianificazione adeguata;
  3. il coinvolgimento di figure chiave saltuario e sottostimato;
  4. il management aziendale inesperto.

 

“Quali sono i vostri obiettivi? Parla!”

Estorsione. E·stor·sió·ne/sostantivo femminile. L’ottenimento di un ingiusto profitto mediante la violenza o la minaccia.

Non esistono altri termini in grado di descrivere più efficacemente il mezzo utile a ricavare informazioni vitali per il successo di un progetto. Pensate che educazione e civilità conteranno qualcosa quando avrete a che fare con dei Manager? Prima di rispondere ricordatevi con chi abbiamo a che fare: gente che passa gran parte della propria vita civile e lavorativa “in riunione”. Non pretendiamo l’impossibile. Risposte sulle superstringhe, gli stati di energia negativa e teorie sui pentaquark lasciamole ai mistici e ai fisici nucleare. Non pretendiamo nulla di complicato, come nel più stereotipato degli interrogatori accontentiamoci di domande semplici e otterremo risposte precise:

Parliamo di stabilire i reali obiettivi di un progetto, essere in grado di misurarlo oggettivamente, fissare degli step operativi, individuare da subito le persone coinvolte nel progetto. Ci sembrano richieste legittime e più che ragionevoli. Credeteci, lungi dalle nostre intenzioni trasformare un brief di partenza in un tarantiniano Stallo alla Messicana, vogliamo solo risposte chiare. È per il vostro bene.

Ecco un sempio: siamo veramente sicuri di poter pianificare un progetto di 200 giornate di lavoro in sei mesi e concluderlo felicemente brindando sereni al suo successo? Valutiamo bene le carte che abbiamo in mano, quali sono quelle vincenti e cosa scartare.

“La Stima”

Prima del concepimento di ogni nuovo progetto esisteva La StimaLa Stima è percepita molto spesso con sospetta ambivalenza, tanto da palesare una netta divisione in schieramenti nettamente agli antipodi.

Il risultato? Il figlio illegittimo di tanta tensione e vane promesse.

Il Team

Il piano per il colpo del secolo potrebbe anche funzionare. Peccato che il nostro team non includa David Copperfield (era troppo impegnato con la tournè mondiale e ha mandato il Mago Oronzo). Prima di imbarcarsi in un progetto troppo ambizioso, avete valutato la reale capacità produttiva del vostro team? Chi sa fare cosa, a quale livello di qualità e in quanto tempo? Riflettere.

Gli Imprevisti

Non viviamo sotto un’ampolla di cristallo. I fattori esterni al nostro mondo esistono e non sono facilmente prevedibili. Non dipende tutto dalle capacità del team di sviluppo. Triangolazioni e filiere di lavoro possono essere lunghe e farraginose, con continui rimandi di competenza e responsabilità tra una parte e l’altra. Un buon progetto non può esimersi dal tener conto di questi fattori quando vengono stabilite delle tabelle di marcia.

La Spaghettificazione

Per spatghettificazione si intende quel processo indefinito di allungamento di un oggetto in prossimità di un buco nero. Con lo svolgimento dei progetti accade la stessa cosa, sostituite semplicemente il processo produttivo all’oggetto e la data di consegna del lavoro all’orizzonte degli eventi. È un po’ come quel proverbio Sioux con la rana che si ingozza d’acqua senza bersi mai tutto lo stagno in cui vive. Come non è chiaro? Volevo utilizzare questo vecchio aneddoto indiano da anni! Se mi date ancora un po’ di tempo…

 La Gestione

Il mondo digitale corre, e corre veloce. Per chiunque. Nessuno sfugge. Gli uffici marketing e comunicazione delle aziende sono popolati troppo spesso da profili ambigui, tutt’altro che cyber-atleti. Nell’ipotesi migliore questi presunti professionisti vivono a cavallo di un’epoca pre e post web, sono figli di un approccio al marketing ormai sorpassato, stentano a decifrare linguaggio e modalità dei nuovi meccanismi che muovono la rete. Non proprio le condizioni ottimali per progettare un’attività di successo nel Mondo Nuovo dell’e-business social e tascabile. Aggiungiamo l’ingerenza degli amministratori delegati del caso, dal capostipite fino al terzo grado di parentela non palesata, e tutti coloro che si sentono sufficientemente legittimati a esprimere un’opinione fortemente viscerale e irrazionale a riguardo, quasi sempre non sollecitata.

Bene. La fine di questo secondo capitolo di Un Anno Di Kanban getta su di noi ombre più sconforanti del finale de L’Impero Colpisce Ancora. Ma non temete. È necessario prendere coscienza del Lato Oscuro per riuscire ad affrontarlo e riemergere. Come ideare e gestire un progetto digitale di successo? Ne parliamo nel prossimo articolo. Iscriviti alla nostra newsletter per scoprirlo.